Varför dör organisationer och företag medan städer verkar leva vidare? Varför gick det västromerska riket under år 476 e.Kr. medan det östra rikets motsvarighet varade i nästan 1,000 XNUMX år till?
Även om båda imperierna föll, har många av städerna i båda överlevt än idag. Varför?
Även om svaren kan närmast på flera nivåer: kosmologiska, teologiska, fysiska, politiska etc., kommer denna uppsats endast att fokusera på det sociala, den nivå som vi påtagligt kan uppleva och eventuellt påverka.
Livslängder för organismer, företag, organisationer och städer täcks utförligt och mycket lättläst i Skala: De universella lagarna om liv, tillväxt och död i organismer, städer och företagGeoffrey West granskar arbetet som utförts på Santa Fe-institutet utforska allometrisk skalningsekvation som relaterar energiförbrukning till livslängd. Organismer och företag skalar "sublinjärt": organismer baserat på massa och företag baserade på stordriftsfördelar och vinst. Städer å andra sidan skalar "supralinjärt" baserat på befolkning och värde, innovation och idéskapande. Ideella organisationer verkar följa ett odefinierat och flytande mellanliggande mönster som fortfarande behöver utforskas mer.
Begreppet Entropi har utökats från sitt ursprungliga koncept om energiförlust som upplevs vid överföring till att inkludera slumpmässighet, tvetydighet och oordning i flera system: statistisk mekanik, information, beslutsfattande, sociala system och organisationer. Organisatorisk hållbarhet beror på en given organisations förmåga att mildra effekterna av sådan entropi.
I ett slutet system ökar entropin oundvikligen och är irreversibel. Jia och Wang betonar att organisationens ansträngningar att mildra effekterna av entropi är beroende av medlemmarnas förmåga att mildra den personligen. De rekommenderar en fyrdimensionell kontrollmodell:
- Öka lärandet, öppna individen och därmed organisationen för nya idéer.
- Fokusera medvetet på mål.
- Var öppen för konstruktiv förändring.
- Förstå att ett visst mått av risktagande kommer att vara nödvändigt.
Under de senaste åren har jag upplevt "döden" av flera organisationer som varit viktiga för mig. Även om de aldrig nådde graden Eagle Scout (jag slutade på den näst sista nivån Life Scout), spelade Boy Scouts of America en avgörande roll i min ungdom. Jag tillbringade mitt tredje år på grundskolan med en organisation som underlättade studier för amerikanska studenter vid universitetet i Wien. Det var en otrolig livsförändrande upplevelse (min blivande fru var också student), men det jag minns mest var förmågan hos många studenter med vitt skilda livserfarenheter att kunna komma samman och skapa ett nästan organiskt band.
Mitt yrkesliv präglades av deltagande i två organisationer som liknade varandra i sin förmåga att sammanföra individer till något större än dem själva. Den ena var ett sjukhus som inom loppet av ett decennium växte från ett till synes vanligt lokalt sjukhus till ett stort medicinskt center. Jag hade arbetat där som kirurgisk tekniker, läkarstudent och praktikant, och slutade som chef för ögonläkarmottagningen och vald stabschef. Den andra var en specialistförening som ägnade sina ansträngningar åt att skapa ett förstklassigt utbildningsprogram för hela USA och Kanada.
Jag deltog i en masterexamen i medicinsk management (MMM) på en stor handelshögskola, där jag lärde mig mycket av det som har format koncepten bakom denna uppsats. Slutligen var min fru, mina barn och jag medlemmar i en andefylld kyrka i över 30 år som växte till en andlig kraft som bokstavligen spred sig över hela världen.
Alla dessa organisationer hade en gemensam egenskap: De var betydligt mer än summan av delarna. De hade alla en "ädel sak" som gav deltagarna energi att anstränga sig och påverka världen de verkade i. Ändå, inom en kort tidsperiod, antingen förtvinade eller störtade alla helt. Varför?
In Driver: Den överraskande sanningen om vad som motiverar ossDan Pink förklarar att pengar inte är den primära motivationsfaktorn som många tror att den är. Istället är de mest effektiva motivationsfaktorerna: det djupt mänskliga behovet av att styra våra egna liv, att lära sig och skapa nya saker, och att göra bättre ifrån sig själva och vår värld. Autonomi, Mästerskap och Syfte är betydligt mer kraftfulla energigivare än ekonomisk vinning i sig.
Warren Bennis, ”fadern till akademiska ledarskapsstudier”, var mentor för Dave Logan, min egen mentor på USC Business School. I Tribal Leadership: Att utnyttja naturliga grupper för att bygga en blomstrande organisation, Logan och hans medförfattare beskrev resultaten av mer än 10 års empirisk studie av den kritiska rollen Organisationskultur spelar inom organisationsprestanda. Logan och jag fortsatte med att utöka definitionen av organisationskultur Edgar Schein till: “Mönstret för, och förmågan till, konstruktiv anpassning baserad på en gemensam historia, kärnvärden, syfte och framtid sedd genom en mångfald av perspektiv.”
Organisationskultur är en meme och sprids genom en organisation genom verbal och icke-verbal kommunikation. Som meme förändrar den både tro och beteende. Den framkallar en medveten eller subliminal önskan att sprida sig till andra medlemmar i organisationen.
Även om den kulturella memen kan påverka en organisation starkt, är den inte oföränderlig. Extern och intern press och motmemer kan förändra eller sudda ut dess inflytande.
In Stamledarskap, Logan och hans medförfattare beskrev fem nivåer av organisationskultur, tillsammans med en beskrivning av beteenden i organisationer på den nivån och motsvarande slogan:

Var och en av de organisationer jag personligen upplevt och beskrivit ovan hade uppnått en nivå 5- eller hög nivå 4-kultur men misslyckades med att upprätthålla den. De antingen omvandlades till andra enheter som misslyckades med att upprätthålla sin "ädla sak" eller upphörde att existera helt. I de flesta fall misslyckades de med att upprätthålla den nödvändiga balansen mellan de "gemensamma" komponenterna ("historia, kärnvärden, syfte och framtid) och “mångfald av perspektiv.” Vissa fokuserade en alltför stor mängd av sina resurser och sin tid på sin "produkt" men försummade att lägga tillräckligt med tid på att bygga upp sin. kultur. I andra fall glömde ledningen vikten av att underlätta samtal med medlemmarna och lyssna på deras bekymmer. De glömde bort sin "kund".
Denna punkt undersöktes i en nyligen publicerad Brownstone-artikel av Josh Stylman, ”Hur specialisering möjliggör systemisk ondskaMånga viktiga observationer görs i Stylmans essä – för många för att räkna upp här – men det som slog mig mest var hans poäng att Specialisering förblindar även de skarpaste för helhetsbilden. Ledare kan lätt glömma bort organisationskulturen som en av sina främsta bekymmer. De kan bli så upptagna med att hugga ved att de glömmer att vässa yxan.
Organisationskultur är avgörande eftersom den är ett sätt att motverka den oundvikliga framväxten av organisatorisk entropi. Organisationskulturen tas ofta för given och antas alltid finnas där. Ingenting kan vara längre ifrån sanningen. Även om organisationskultur kräver ansträngning för att utvecklas, kan den gå förlorad mycket snabbt, och när den väl är förlorad är den mycket svårare att återfå. Det finns dock specifika verktyg för att både utveckla och skydda den. Exempel inkluderar: att använda generativt framtidsbaserat språk i kommunikationen, personligt ansvarstagande med hjälp av "triader", att stänga "strukturella hål" för att öka informationsmångfalden och en matrisbaserad organisationsstruktur istället för en nav-och-eker-relation.
Även om organisationsledare spelar en viktig roll i denna process, är deras främsta bidrag underlättande, Inte utskjutningOrganisationskultur är en dyka process. Den måste vara autentisk och vara en integrerad kvalitet på alla nivåer, inte bara i den övre ledningen.
Det finns viktiga lärdomar för vår nuvarande situation när vi försöker omsätta de framsteg vi har gjort på den politiska arenan, såväl som inom den medicinska frihetsrörelsen. Exemplet med traditionen av Afternoon Tea vid Santa Fe Institute är särskilt relevant när det gäller att underlätta en framväxande och autentisk organisationskultur. Den är relativt enkel och resurskrävande, men ändå oerhört kraftfull.
Denna ”formaliserade informella sammankomst” gör det möjligt för individer från olika discipliner att samlas för att dela sin kunskap och nätverka med kollegor som kan befinna sig utanför deras eget professionella nätverk. Brownstone Writers Group Zoom-möten är ett annat exempel, vilket ger medlemmarna en plattform för ett brett utbyte av insikter från olika bakgrunder och erfarenheter, även om de är geografiskt spridda.
Sådan intellektuell korsbefruktning har beskrivits av Steven Johnson i Var goda idéer kommer ifrån: Innovationens naturhistoriaDenna korspollinering är också drivkraften bakom den periodiska Pumpar och rör konferenser i Houston:
Pumps & Pipes är ett branschövergripande nätverk av innovatörer som fokuserar på att lösa problem. Vi fokuserar på aktiviteter som möjliggör konvergens av innovation genom workshops, projekt och evenemang. Vi tror att detta tillvägagångssätt kommer att leda till betydande framsteg inom flyg-, energi- och medicinindustrin.
Namnet kommer från ett lyckosamt samarbete mellan Lazar Greenfield, en kirurg, och Garman Kimmel, en petroleumingenjör, om ett filter för att förhindra lungemboli, men inte ockludera den nedre hålvenen. Det baserades på mycket större anordningar som förhindrade att slam ockluderade rörledningar. Denna kunskap skulle säkerligen ha varit obefintlig för en kirurg som bara läste kirurgisk litteratur eller bara pratade med andra inom sitt yrke.
Mycket mer framgångsrika medicintekniska produkter utvecklades genom expansionen av djup av kunskap om metoder för att undvika och behandla lungemboli. Det faktiska Kimray-Greenfield-filtret har ersatts, men konceptet med samarbete mellan individer med liknande problem, men väldigt olika situationer, återstår. Det är den bredd av kunskap som leder till radikala språng framåt, och jag tror att det är precis vad Josh Stylman så vältaligt beskrev.
Som Alan Lumsden, en av grundarna av Pumpar och rör konferens, anges i 2022:
Vad kan vi lära oss av varandra? Vad finns i den andra personens verktygslåda? Många lösningar finns redan där ute, men ibland har vi inte möjlighet att se in i deras verktygslåda. Detta har blivit drivkraften bakom Pumps & Pipes under de senaste 15 åren.
När en organisations öppenhet för extern information tillåter och uppmuntrar innovation, upphör den att vara stängd, och resultatet är en minskning av den organisatoriska entropin. Om vi vill att den medicinska frihetsrörelsen ska blomstra och få inflytande måste vi likaså göra en medveten ansträngning för att främja vårt individuella lärande och utöka både djupet och bredden av vår kunskap och erfarenhet, och dela den kunskapen och erfarenheten med andra. Dessa åtgärder kommer att främja organisationskulturen som helhet och maximera våra individuella och kollektiva prestationer.
Tyvärr kommer detta att ses som ett hot av vissa eftersom det finns intressenter som har ett personligt intresse i det. status quo eller bara i en specifik aspekt av kampen:

Vi måste alla vara på vår vakt mot våra egna kortsynta åsikter och välkomna den autentiska diskussionen om alternativa tolkningar eller koncept. Kort sagt, vi måste fortsätta att utveckla vår egen organisationskultur och:
Fortsätta att konstruktivt anpassa oss till ett föränderligt landskap baserat på vår gemensamma historia, kärnvärden, syfte och framtid sedd ur en mångfald av perspektiv.
Om vi inte konstruktivt anpassar oss till det framväxande landskapet och inser de framväxande möjligheter vi kanske inte ens har föreställt oss, riskerar vi att koncentrera oss på att vinna små slag men i slutändan förlora kriget. Vi måste koncentrera oss på öppenhet och nyfikenhet, titta i "den andres verktygslåda" men ändå förbli trogna vår historia, våra kärnvärden och vårt syfte. Med detta målmedvetna tillvägagångssätt har vi störst chans att uppnå den framtid vi alla föreställer oss.
Gå med i konversationen:

Publicerad under a Creative Commons Erkännande 4.0 Internationell licens
För omtryck, vänligen ställ tillbaka den kanoniska länken till originalet Brownstone Institute Artikel och författare.